핵심인재 정의와 유형, 육성 방법

최근 기업의 지속적인 경쟁력의 원천으로 전략적 인적자원관리에 대한 중요도가 커지고 있고, 기업의 핵심인재에 대한 관심과 중요성이 커지고 있다. 특히나 예측불가능한 경영환경의 변화로 많은 기업들은 핵심인재 보유와 관리가 기업 생존에 중요한 핵심이라 여기고 있고, 많은 기업은 해당 핵심인재에게 많은 투자를 해오고 있다. 기업이 투자를 한다는 것은 결국 예측불가능한 경영환경 변화에서 핵심인재에 많은 기대를 가지고 있다는 것이다.

 

과거 삼성 이건희 회장(1942-2020)은 불확실한 경영환경 아래 수만 명을 먹여 살릴 수 있는 몇몇의 핵심인재가 필요하다는 점을 역설하였고, 애플의 스티브 잡스(1955-2011) 또한 핵심인재를 가까이 두고 창의적 제품을 만드는데 힘을 쏟았다. 

 

핵심인재

 

핵심인재 정의

• "핵심인재"라는 정의는 모두가 공감하는 정의는 없으나, 학자별로 조금씩 다른 정의를 내리고 있다. 사실 기업 및 기업의 인적자원관리 및 인적자원개발 전문가별로도 기업에서 원하는 인재상이 다르기 때문에 쉽게 명확한 정의를 내리기 어려운 것이 현실이다. 참고로 일부 학자들은 아래와 같이 정의하였다.
  - Rothwell은 핵심인재 정의를 조직을 이끌고 갈 미래의 리더(Future Leader)이자 현재뿐 아니라 미래에도 훌륭한 성과를 낼 수 있는 인재라고 하였다.
  - Lorsch와 Tienny의 핵심인재 정의 기업의 미래가치를 높일 수 있는 인재, 또는 조직의 중장기 목표사업에 긍정적으로 많은 영향력을 줄 수 있는 인재
• 그 외 핵심인재의 몇 가지 특징이 있다고 주장하는 내용은 다음과 같다. 해당 인력 존재가 기업의 핵심 역량이 되는 인재로, 혼자 수만 명을 먹여 살릴 수 있는 영업, 관리, 기술 분야의 천재형 인재라는 것이 있다. 또한 해당 인력이 외부로 유출이 된다면 사업추진이 차질이 생기고, 기술력이 약화되고, 고객을 잃게 되어 해당 기업에 치명적 손실을 입힐 가능성 있는 존재이다. 해당 인재는 현재도 많은 기여를 하면서 높은 보상을 받고 있을 가능성이 높다. 그 외에도 산업 흐름을 읽을 줄 아는 능력, 조직 내 잘못된 관행 등을 타파하고 창의적이고 혁신적 아이디어 실현시키는 변화주도 역량, 사회와 고객과 공존할 수 있는 장기적 비전을 제시하는 도덕성, 항상 주변에 도움을 주는 사람이 많이 있는 인간성 등이 핵심인재의 요건이라 말한다.

핵심인재 유형

• 경영리더 : 미래에 조직 내에서 CEO 또는 임원으로 육성 가능한 각 조직의 부문별 우수 핵심인재
• 직무 전문가 : 회사의 경영에 필요한 각 조직 부문별 전문가로 글로벌 수준으로 해당 직무에서 전문성을 갖춘 핵심인재
• 핵심직무 전문가 : 회사의 경쟁력의 핵심이 되는 분야에서 고도의 전문성, 경험 바탕으로 창의적 성과를 창출하는 핵심인재

육성방법

핵심인재관리는 핵심인재 확보와 유지로 구분 지을 수 있는데, 확보는 외부 인재 풀 또는 헤드헌팅 등을 통해 외부에서 조달받거나 자체 육성을 통해 이뤄진다. 유지는 이미 확보한 핵심인재가 유출되지 않게 조직 내에서 도전적 직무 배치 또는 인센티브 제공 등을 방법으로 조직 내에 머물게 하는 것이다.

• 핵심인재 육성 모형
  - 깔때기 모형 : 미래 CEO 양성에 초점, 핵심인재 Pool 내에서 적절치 않은 대상을 탈락시켜 가는 모형
  - 로터리 모형 : 진입 및 퇴출이 자유롭게 설계한 모형
• 깔때기 모형에서는 3단계로 구분하여 관리한다. (Bates 1994)
  ① 핵심인재 후보자 확인 및 선발 : 조직 내 공식적 또는 비공식적으로 성과자라고 인정을 받거나 일반 직원과 분리해 육성이 필요하다고 간주되는 인재 중심으로 후보자를 구성함
  ② 육성 및 개발 : 후보자군 중 몇몇 분야에서 업무를 성공적으로 수행하였고, 미래 리더로 확실한 가능성 있는 직원에 훈련 및 개발시키는 단계로, 중요 보직을 거친 인재 중심으로 핵심인재 군을 설정
  ③ 승계 : 핵심인재군 중 최고 경영자로 승계 가능한 후보군 대상으로 승계 준비를 하는 단계로 리더 직책을 원하면서도 높은 수준의 리더 역량을 보유한 정예의 핵심인재에 한함
• 로터리 모형에서는 핵심인재 육성 기간을 단축하고, 육성 과정 중에 새로운 인물의 진입, 기존 인물의 탈락 등의 유연성을 주기 위해 만들어졌다. Derr와 Briscoe는 아래와 같은 특징들로 인해 깔때기 모형과 대조된다고 말한다.
  - 여러 계층에서 핵심인재들이 진입, 탈락 가능
  - 핵심인재 육성 프로그램에 외부에서 영입한 인재 진입 가능
  - 핵심인재 육성체계에서 가자 우수한 인재들이 반드시 최고경영자, 리더 승계자로 지명되는 것은 아니자
  - 핵심인재 육성과정 체류기간은 개인별로 상이함. 개인주도 육성 필요하고, 개별 인재들은 시장가치 향상에 노력해야 함
• Rothwell과 Kazanas는 전략적 인재개발 프로세스를 제안하였는데, 전략적 인재개발이란 계획적, 비계획적 학습을 통해 현재 및 미래시점에 경쟁력 확보 및 유지에 필요한 역량을 보유할 수 있도록 내외부 이해관계자 등을 변화시키는 프로세스이다. 해당 프로세스는 기업에서 이뤄지는 인재개발의 노력이 조직 경영전략 및 인력계획과 밀접하게 연계되어야 한다는 가정하에 개발되었다. 해당 가정 달성을 위해서는 아래 4가지 사항이 중요하다.
  1. 조직 학습활동은 조직 지원 하에 조직의 미션과 연계해 실행해야 함.
  2. 조직의 경영전략 수립, 시행할 때 경영전략 달성에 필요한 인재를 조달방법(내부육성, 외부인재 채용) 의사결정을 명확하게 수립해야 함.
  3. 조직 내 관리자는 전략적 인재육성에 대해 공동 의무와 책임이 있다고 공감 및 실행해야 함.
  4. 인재 육성 시 체계적 프로세스를 준해해 정교하게 육성해야 함.
• Rothwell과 Kazanas는 아래와 같이 7단계로 구성된 전략적 인재개발 프로세스 모형을 제시하였다.

전략적 인재개발 프로세스(Rothwell & Kazanas)

 

실질적인 핵심인재 육성하는 보편적 프로그램

실질적으로 핵심인재를 육성하는 보편적인 방식은 일을 통한 육성, 경력개발계획에 따른 계획적 이동을 시키는 것이다.

• 일을 통한 육성은 지속적으로 담당업무를 맡으면서 어려운 프로젝트, 도전적 과제를 수행으로 업무경험을 쌓는 것과 멘토링 등의 프로그램을 통해 내부 선후배 또는 전문가로부터 직간접적으로 학습, 성찰할 수 있는 기회 제공하는 것이 있다. 또한 자기주도 학습을 하면서 필요시 교육에 참가해 업무에 필요한 내용을 배우는 것도 포함한다
• 경력개발계획에 따른 계획적 이동은 핵심인재가 가져야 할 전문지식, 보편적 지식, 스킬, 역량 등을 경력개발을 통해 갖추게 하는 것이 필요하다. 경력경로에 따라 필요한 직무/직위를 체계적으로 경험할 때 가장 효과 있을 수 있다.